Антикризисное управление на основе исследований

В кризис бюджет на исследования режут одним из первых. Логика понятна: денег меньше, решения нужны быстро.

Цена ошибки в это время как раз растёт. Неверная цена обваливает спрос. Сокращение не той функции уводит клиентов. Опыт руководителя подсказывает ответы про рынок, которого уже нет.

«Фабрика Гипотез» с 2021 года проводит продуктовые и рыночные исследования для банков, ритейла, телекома и ИТ-компаний. Весной 2022 года пять недель исследования удержали сервис выплат самозанятым Unit от вложения 30 млн рублей в продукт, который рынку оказался не нужен.

В статье — пять решений, где в кризис данные снижают риск сильнее всего, быстрые форматы исследований и план спринта, который даёт ответ за две недели.

Опыт руководителя — модель рынка, собранная за годы. В спокойное время она работает: клиенты, цены и конкуренты меняются медленно, прошлые закономерности остаются верными.

В кризис модель устаревает быстрее, чем её успевают обновить. Пример — рынок самозанятых в 2022 году. Сервисы выплат зарабатывали на комиссии с переводов исполнителям. Летом ФНС запустила оплату услуг самозанятых прямо в «Мой налог». Модель заработка всей ниши оказалась под угрозой за несколько месяцев, и опыт 2021 года подсказывал бы здесь неверный ответ.

К устаревшей модели добавляется стресс. В эксперименте Гиоры Кейнана (1987) участники под стрессом чаще называли решение, не рассмотрев все варианты, и перебирали варианты бессистемно. В кризис такое давление у руководителя постоянное.

Опыт остаётся полезным для гипотез: он подсказывает, что могло измениться у клиентов. Проверять эти гипотезы в кризис нужно на свежих данных.

В кризис меняется работа, ради которой клиент покупает продукт. В теории Jobs to Be Done так называют прогресс, которого человек хочет добиться в своей ситуации. Ситуация изменилась — меняется и работа.

Возьмём условный пример, который пройдёт через всю статью: сервис доставки фермерских продуктов по подписке. До кризиса подписку покупали ради качества продуктов и экономии времени. Когда семья начинает считать каждую тысячу, та же коробка конкурирует уже с акциями сетевого магазина у дома.

Портрет клиента, собранный год назад, такого сдвига не покажет. Что проверить в первую очередь:

• выросла ли чувствительность к цене и у каких клиентов;
• удлинился ли путь к покупке: дольше думают, чаще откладывают;
• кто теперь принимает решение — в B2B к согласованию часто подключаются финансы и закупки;
• с чем вас теперь сравнивают.

Меняется не всё. Часто базовая работа остаётся прежней, а сдвигаются ограничения: бюджет, сроки, круг согласования. Исследование показывает и то, что изменилось, и то, на что по-прежнему можно опираться.

Исследовать всё подряд в кризис некогда. Данные нужнее всего там, где ошибка стоит дороже всего. Таких решений пять.

Цена. Поднять, удержать или сменить модель оплаты. Ошибка в одну сторону обваливает спрос, в другую — оставляет выручку на столе. Исследование чувствительности к цене показывает коридор, в котором клиенты остаются. Сервис доставки проверяет, при какой цене коробки подписчики начинают отказываться.

Отток. Цифры показывают, сколько клиентов ушло. Причину показывают разговоры с теми, кто ушёл. Подписчик мог уйти из-за цены, а мог — потому что коробка перестала подходить под новое меню семьи. Лечение у этих причин разное.

Сегменты. Сжатый бюджет нельзя делить поровну. Исследование показывает, какие сегменты остаются платёжеспособными и лояльными, а на какие ресурс тратить не стоит. Для сервиса доставки это может быть разница между семьями с детьми и одинокими покупателями.

Сокращения. Резать расходы и функции всё равно придётся. Исследование показывает, без чего клиенты обойдутся и что держит их в продукте. Сервис хочет убрать бесплатную замену товаров в коробке. Интервью покажут, не на ней ли держится подписка.

Новый спрос. Кризис открывает потребности, которых вчера не было. Сервис может узнать, что часть клиентов готова брать коробку поменьше за меньшие деньги.

Если решение легко откатить за неделю и ошибка стоит дёшево, исследование не нужно: быстрее проверить на рынке. Оно окупается там, где откат долгий или дорогой: цена напечатана в договорах, сегмент закрыт, команда сокращена.

Антикризисное исследование узкое: оно привязано к одному решению и одному-двум сегментам. Поэтому ответ приходит за дни и недели.

• Серия глубинных интервью. 6–8 разговоров на сегмент дают качественную картину. В исследовании Guest, Bunce и Johnson (2006) насыщение наступило в первых 12 интервью, а основа главных тем появилась уже в первых шести. Если сегмент разнородный, серию расширяем до 12 интервью.
• Интервью с ушедшими клиентами. Дешёвый источник правды об оттоке: контакты уже есть в базе, а у человека свежий опыт отказа.
• Опрос о чувствительности к цене. Метод Ван Вестендорпа (1976) состоит из четырёх вопросов: при какой цене продукт настолько дешёвый, что сомневаешься в качестве; выгодный; начинает казаться дорогим; слишком дорогой, чтобы покупать. На выходе — коридор допустимых цен. Это количественный метод: для устойчивого результата нужно от 100 ответов на сегмент.
• Проверка сокращения. До того как убрать функцию, спросите тех, кто ею пользуется, что изменится в их работе без неё.

Быстрые форматы отвечают на вопросы «почему» и «в каком коридоре». Если нужно знать долю — сколько клиентов уйдёт при новой цене, — понадобится опрос на сотни человек и больше времени.

Разница видна по шести признакам: на что опирается решение, сколько оно занимает и чем рискует компания.

Когда времени нет, помогает жёсткий план. Вот как выглядит спринт на примере сервиса доставки.

«Изучить клиентов» — тема. Решение звучит иначе: «поднимаем ли цену подписки на 15 % с 1 декабря» (цифра условная). Запишите заранее, какой ответ исследования изменит это решение. Если такого ответа нет, исследование не нужно.

6–8 человек на сегмент. Для сервиса доставки — подписчики, которые продлили подписку, и те, кто отказался за последний месяц. Скринер спрашивает о прошлом поведении и не выдаёт, кого вы ищете: «Какими сервисами доставки продуктов вы пользовались за последний месяц? От каких отказались?» вместо «Интересна ли вам доставка продуктов?». Где искать людей быстро — в статье «Как найти респондентов на глубинные интервью».

Спрашивайте о том, что изменилось в покупках за последние месяцы. О будущем поведении люди отвечают ненадёжно: «стали бы вы платить больше?» почти всегда даёт вежливое «наверное». Записывайте дословно и не делайте выводов на ходу. Если решение про цену, параллельно запустите ценовой опрос. Как построить гайд — в статье «Как провести глубинное интервью».

На выходе — ответ на вопрос первого дня, уровень уверенности и рекомендация. Отчёт на 40 слайдов в кризис устаревает раньше, чем его дочитают. Решение принимают в ту же неделю. Как подать результат, чтобы по нему действовали, — в статье «Как защитить результаты исследования».

Спринт не подходит для стратегических вопросов: выход в новую отрасль или новый продукт требуют нескольких сегментов и больше времени. В кейсе Unit исследование заняло пять недель.

Самое частое возражение звучит так: «Сейчас не до исследований, надо выживать». Честнее спросить по-другому: есть ли деньги на ошибку?

Весной 2022 года сервис выплат самозанятым Unit собирался вложить 30 млн рублей в продукт для всех отраслей. Пять недель исследования показали, что такой продукт рынку не нужен. Unit остался в строительстве, деньги остались в компании. Как шло исследование — в статье «Чуть не слили 30 млн рублей на разработку продукта, который был бы не востребован».

Сравните две суммы: стоимость серии интервью и потерю за месяц, если решение окажется неверным. Если вторая больше, исследование окупается. В кризис вторая сумма растёт, поэтому растёт и ценность дешёвой проверки.

Исследование без решения. Тему «изучим рынок» легко согласовать, поэтому с неё и начинают. Цена — две недели работы и отчёт, по которому нечего решать. Сначала формулируют решение, потом вопросы к клиентам.

Опора на прошлогодние данные. Они уже оплачены и под рукой. Цена — решения для клиента, которого больше нет. Старые данные годятся для гипотез, для проверки нужны новые.

Сто анкет вместо восьми интервью. Сотня ответов выглядит убедительнее. На вопрос «почему клиенты уходят» анкета даст распределение по вариантам, которые придумала команда. Настоящая причина может в этот список не попасть.

Поиск подтверждения. Под давлением команда ищет данные, которые оправдают уже принятое решение. Цена — исследование, которое ничего не проверяет. Защита — записать до старта, какой результат изменит решение.

Отчёт вместо ответа. Хочется показать всю проделанную работу. Цена — к моменту презентации решение уже приняли без неё.

Сколько длится антикризисное исследование?
Узкий вопрос закрывается за одну-две недели: несколько дней на поиск собеседников, несколько на интервью, день-два на выводы. Стратегические вопросы занимают дольше: в кейсе Unit — пять недель.

Сколько нужно интервью?
Мы проводим 6–8 интервью на сегмент, в сложных случаях — до 12. Когда новые разговоры перестают приносить новые причины, серию можно заканчивать.

Можно ли провести исследование своими силами?
Интервью с ушедшими клиентами команда может провести сама. Риск в кризис — услышать то, что хочется. Помогают вопросы о прошлом поведении и второй человек, который читает расшифровки. Внешний исследователь снижает этот риск сильнее.

С чего начать, если решений много?
С того, где ошибка дороже всего прямо сейчас. Часто это цена и отток.

Чем антикризисное исследование отличается от обычного?
Узостью и сроком: одно решение, один-два сегмента, ответ за две недели. Методы те же — интервью и опросы.

Если перед вами решение, ошибка в котором обойдётся дорого, сделайте три шага.

1. Запишите решение одной фразой и дату, к которой его нужно принять.
2. Оцените, сколько компания потеряет за месяц, если решение окажется неверным.
3. Выберите формат: интервью — если нужно понять причину, ценовой опрос — если нужен коридор цен или доля.

Если хотите пройти эти шаги с исследователями, оставьте заявку на странице исследования рынка. На первой встрече разберём, какой вопрос закрыть первым и каким форматом.